健康照護的營運模式
口述/陳信宏所長 中華經濟研究院
前言
中華經濟研究院陳信宏所長在健康照護科技化績效評估、遠距照護和健康照護之政策推動皆扮演重要角色,這次很榮幸邀請陳所長來到專家論壇,與大家分享在U-care銀髮族照護計畫、慢性病照護服務創新計畫等審查實際案例所作的歸納和分析,同與會者討論、驗證,期望激盪出更多健康照護創新服務的想法,並藉以相互勉勵。(撰稿/陳儀蓁 2012.3.15)
心態建設 :
服務創新是建立一個系統(Build a system)還是創立一個服務(Build a service)? 「健康照護基本上是一種系統性服務創新。」陳所長認為,大家往往從科技服務化的角度切入健康照護領域,但是「科技服務化」一詞卻容易混淆其真正涵義:「製造業創新往往是一種結構的關係,有數學、物理等基本學識可以依循;服務創新則是一種 具脈絡性的關係,經過真正思考推演,才能讓大家願意付錢,真正享受到服務。」 以服務創新、以製造服務化中的裝置服務化為例,陳所長表示,更為恰當的用詞應為「服 務裝置化」,即是「從服務角度出發,以設備裝置呈現」。在科技管理領域中,服務創新裡的跨領域知識鴻溝是大家熟悉的用詞,但同時,從建立商業模式、如何實行、甚至政策本身設計都有知識鴻溝存在。 陳所長說,在建構一個以服務創新為重點發展的環境時,我們容易陷入傳統製造創新的心態——「經濟部負責審查及補助、而法人只從事研發技術」,從工程師角度觀察問題就是「創立一個系統(Build a system)」,這與「創立一個服務(Build a service)」的心態會形成落差。所以,是裝置服務化、還是服務裝置化呢?當用詞和心態不同,會影響我們探討問題的過程,無法真正解決問題。 陳所長分享一個停車位媒合網站的實例,以使用者可以互相租借停車位為建置目的,更方便、有效率使用停車空間,但切入到使用者情境,除了網站架設和媒合功能,還有更多現實問題需要考量。例如,上班族的停車需求通常位於安全管理層級較高的辦 公大樓,要面對的單位是辦公大樓的管理委員會,這才是解決問題的關鍵。另外,常態性和一時性等媒合機制也是使用者實際需求。所以,陳所長強調,服務創新要 進入使用者的邏輯和思維,才不會是「建立一個系統」,而是「建立一個真正的服務」。 而服務創新在現實場域中需要顧及的問題和思考面向又比傳統製造業創新更為複雜,陳所長認為,服務創新更要處理廠商與外界等異業合作關係,不像製造業領域能採取較封閉式的發展,服務設計所涉及的範圍和層級更廣,這些待解決問題甚至來自各種 不熟知的領域和對象。陳所長舉一個雲端技術結合媒體成為新媒體的提案為例,從「新媒體」的創造構想出發時,媒體應該能提供不同樣態的內容形成新的價值訴 求,但是在這個提案中,卻沿襲現代一般媒體的服務內涵,照樣讓記者、主持人外出取材,以各種片段呈現,雖然雲端技術風潮正盛,卻可能因此被技術牽著走而偏 離服務構成的初衷,如此一來便沒有落入真正的新媒體思考。陳所長表示,這種情況就像現在很多醫院所面臨的問題,醫院覺得自己必須要改變,但背後可能是因為 技術團隊的推銷而發展,到後來反而建立出一個系統,而不是建立一個服務。 系統性服務創新的生態體系 : 痛點需求(Pain relief)及價值主張(Value-proposition) 陳所長引用荷蘭專家Den Hertog的理論,將服務創新分為四個面向,根據重要性依序為:新服務概念(New service concept)、新客戶介面(New client interface)、新服務遞送服務系統(New service delivery system)、最後才是技術選項(Technological options)。 陳所長表示,這個順序是強調「由外而內,再由內而外(Outside-in and then inside-out)」的脈絡,而一個價值主張的改變,牽動很多的連鎖反應。以一個工研院創新冷凍物流為例,冷凍物流需要專用冷凍車配送,而該創新計畫 的新服務概念是研發續冷箱等更為方便的產品,取代使用冷凍車以維持運輸物冷凍狀態的需求,「低溫狀態可以假設品質不會有變化,」陳所長說,「但關鍵的是,在高溫的時候不斷維持高溫,卻沒有人想過結果會如何。」這個從維持冷溫到高溫價值主張的轉換,從技術選項和新客戶介面,便須預測高溫和常溫物品送到顧客手 中的溫度及品質,而新服務遞送系統則要考量如何在指定時間內將物品送到顧客端等等,這就是價值主張改變造成的連動關係。 承接Den Hertog,陳所長將整體系統性服務創新進一步詮釋為若干元素:藉兩大指標—-目標客戶痛點和未滿足的需求,發展價值主張和新服務概念,進一步構想五個 核心能耐和建立平台-—新客戶介面、新服務遞送系統、系統整合、異業元素的結合、定價模式與利益分享模式。「『什麼叫做服務?』這是我們要真心面對的問題。」陳所長表示,我們太習慣從「我能夠提供你……」的角度來提供服務,但是要先問對問題,就要先設身處地了解需求端,產生價值主張,再思考後續反應。 痛點與需求(Pain relief) 從痛點和需求談起,陳所長強調兩個種類:直接需求和衍生(代理)需求。就健康照護服務而言,使用服務的對象是銀髮族,其擁有直接需求,但服務消費端也可能是銀髮族的家人,會間接影響對服務的選擇和消費。衍生(代理)需求所涵蓋的範圍很廣,例如C2B2C(家人、照護業者、銀髮族)、B2B2C(一般企業(保險公司)、健康管理業者、員工)、G2B2B2C(政府法規影響)等,因此面對這些不同種類需求時,更要細分處理。陳所長以國際觀光醫療為例,針對外國顧客群研究直接需求並非首要步驟,像是泰國,其優先處理的是與國外保險公司合作、 處理巨額保險帳單和一大票的等候名單,讓醫院服務和帳單能取得保險公司認可,而顧客透過保險公司能適時到泰國接受照護服務,當地的問題反而可以自行處理, 這就是從衍生需求著手解決問題。 價值主張(Value proposition) 分析需求之後,就是建立服務價值和概念,陳所長強調,服務對於消費者要有最終的價值 主張,因此必須觀察不同的需求意義和層次,只要找切入點,也有機會打入消費市場。一種需求層次是「可有可無(Nice-to-have)」,例如蒐集生理 資訊的服務,看似需求性不強,但從B2B2C的客戶關係管理來看,例如農會等社區型組織,農會可能會願意在某種程度上消費服務,以維繫客戶關係,這就是建 立在衍生需求發展而成的需求層次;另外一種是「最好要有(Had-better-have),以振興醫院的慢性病照護計畫為例,其目標對象是心臟病的慢性病患,以蒐集心跳血壓來追蹤疾病情形,「但對病人來說,『萬一(What if…)』心臟病發作怎麼辦?那個關鍵時刻(Critical moment)才會成一個有價值的訴求。」如果一個服務在萬一發生狀況的時候,提供當下可以保證助益的服務,這就會產生「最好要有」的需求層次;陳所長同 時表示,一個服務創新所追求的最終層次,是「一定要有(Must-have)」的需求,並且能創立服務去滿足這個需求。 定價模式和利益分享模式 而對於定價模式和利益分享模式,陳所長說:「做這些事情的時候,都會處於預設一個立 場——別人一定會跟你玩,可是,為什麼別人要跟你玩呢?這對別人有什麼好處?」他分享一個雲端社群服務案例,該案建立雲端平台,並主張收費機制採取和美國 Apple公司同樣作法——上架費達三成、其餘七成由交易雙方決定,在跟進這個機制的同時,其實就忽略了設身處地思考,這樣的收費模式也許是建立在某些條 件之下才能達成,而不是一昧效仿。 發現並處理需求 : 以使用者需求為問題核心,時機(Timing)與地域(Location)為關鍵考量 從四大面向發現需求 陳所長援引著重服務創新的顧問公司Peer insight總裁Jeneanne Rae的想法,認為問題分析有四大面向:使用者行為研究(Ethnographic research)、雛形和體驗驗證(Prototyping and Visualization)、問置身情境共同創造(Co-creation)和實施使用者回饋測試(User-testing),整體而言,問題核心應 以使用者為本位,所以,在創造服務時,要進行使用者行為研究,同時也需把自己當作潛在使用者。 陳所長指出,現在的健康醫療廠商缺乏讓人評論和表達意見的努力,也就是缺乏追求雛形 和體驗驗證——「我們會習慣性認為今天給你的東西,你會以某種程度買單,可是把你放在不同的角度看,會發現可能不是這樣子。」而陳所長也強調,如何置身情 境共同創造、實施使用者回饋測試,以至對使用者要測試什麼項目,才是重點所在:「我們常說要調查顧客滿意度,但其實這樣沒辦法看到使用者在整個過程真正潛在的問題。」 而除了以四大面向了解使用者需求,服務創新又需要與多元的環境互動,陳所長表示,在科管領域對於服務業的分類有供應商、服務業者與客戶,而其中服務業的供應商和客戶都比傳統製造業更複雜,例如貓狗寵物餐廳,其服務客群和供應來源就會與一般餐廳有所不同;對於傳統照護業者也是同樣道理,建立健康照護創新時,需要跟異業互動和交流,例如不同類型和規模的醫院。而在搭建合作關係時,也會遇到許多挑戰,過去會以主導廠商的意見為主要參考,但就效益而言,整個服務業體系的角色也許需要重新洗牌、再呈現。 處理並建立長久需求 陳所長介紹 Ian Miles服務創新模式,其將服務分成人、物、符號三種處理因素,而其中傳統醫療服務被歸類在對於人的處理,但是陳所長衍伸出新的分類架構,除了人、物、符號之外,擴增了以時機(Timing)、地點(Location)兩項因素,例如氣喘發作時,其能提供所需的服務並且是對事後有意義的服務,時機和地點 就是關鍵。 陳所長舉一個遠距照護服務的案子為例:遠距照護針對腎臟相關疾病應該要蒐集什麼資訊?據承辦研究中心表示,腎臟病跟高血壓之間有強烈關係,所以預想透過量測血壓和體溫作為腎臟病照護的服務,「醫院的立場是好的,但對病人來說,卻難以說服。」從病人角度來看,一般健康照護和腎臟病照護同樣要量血壓和體溫,只因為身處不同疾病科別,卻要訂購不同的服務,因此,院方要如何進行資訊整合,便是 重要的問題。 服務創新除了處理人、物、符號,服務業態也要推陳出新,陳所長表示,把這些因素同時考慮和處理時,其提供的平台和營運方式必須要做系統連鎖性的改變和反應,重點在於如何使消費者能夠細水長流的使用服務,以遊戲產業為例,從單機版遊戲擴充到線上遊戲需求,突破傳統對於遊戲分數的追求和排行,而衍生出可以在現實世界交易的商品,像是遊戲錢幣和寶物,而這些衍生性商品卻成為讓使用者繼續購買服務的主要動機。 |
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結語:健康照護創新服務其營運模式的重要線索
在論壇分享的最後,陳所長總結以下建議作為日後發展健康照護創新服務的參考:
找對大家真正有價值的東西,時機和地域是真正關鍵
陳所長表示,價值形成的因素很多:「公司(Company)」、「人(People/Human)」、「資訊(Information)、「產品貨物(Goods)」、「時機(Timing)」、「地域(Location)」等等,皆須考量;以人來說,要找出對其利益關鍵之所在,還有服務付費端所關切的議題,以植物人照護為例,服務訴求是建立在植物人抑 或是植物人家屬的需求上呢?一個可以提供生理資訊的服務對他們來說,是一種「可有可無(Nice-to-have)」的需求層次,並不能消弭或減緩植物人家屬的心理狀態。另外,如果有一個以中醫為基礎的醫療設備,在沒有通過臨床檢驗或證書認可的情況下,也不能完全打動植物人家屬的需求——「如果要真正準確命中需求,就需要準確的時機和地域(Right timing/location)。」陳所長認為,及時且在特定位置傳達服務是很重要的關鍵。
另外,陳所長也分享,芬蘭所建立的健康照護環境能讓銀髮族的活動範圍不受限於家裡,大大提升其行動能力(Mobility);而在台灣,以職場健康照護環境來看,老闆會為之消費服務的對象往往是高階經理人,但他們卻是最不常出現在辦公室的人,問題就出在把健康照護服務設置在公司內部環境,大家才能測量健康狀況,而不是像芬蘭突破地域的元素,可能創造出新的價值。因此,找出真正具有潛力和價值的需求,非常重要。
各種需求的意義與層次 :
儘管沒有「一定要有」,還有「可有可無」和「最好要有」
(Nice-to have vs. had-better-have, against the odds of what-if, if not must-have.)
健康照護服務創新涉及廣泛領域,跨領域溝通及各方訴求的問題便浮上檯面,如何產生對話但又不偏離主要訴求,陳所長認為,首先必須了解自己要建立的是一個什麼樣的服務,才能進一步分析各種需求情境、進行細部處理。例如,一部可以減短洗腎時 間的設備,對於腎臟相關病患來說可能是「可有可無」;面對收費機制建立與否,如果是急性病徵的照護、第三方的客戶關係管理,那可能會落在「最好要有」的需 求層次;另外,道德心理層面也會影響需求意義,就像有人願意花10萬元買保險,卻不會花2萬元進行健康檢查。了解各種需求情境之後,才能調整和鞏固服務價 值,將效益最優化,儘管沒有找到「一定要有」的使用者動機,只要找到正確的切入角度,「可有可無」和「最好要有」的需求層次也能開拓服務消費市場。
多重角色扮演以自我檢視,勿一廂情願
在健康照護服務中,陳所長強調,消費者(Consumer)和顧客(Customer)是兩個不同的族群。消費者是被照護者,而顧客是真正購買服務的人,所以光是服務終端就必須建立個別分析,例如銀髮族使用者對於行動裝 置的使用情形等等。除了消費和使用外,同時也要站在醫院高層角度思考,例如現在醫院隨著雲端風潮,一一表示跟進,但是採用雲端技術的根本需求是因為有海量數據的存在,如果沒有如此龐大的資料量,對於雲端技術的需求就會是不必要的。從多元觀點檢視一個創新服務的產生,才能滿足真正需求,並將服務品質最大化。
在論壇分享的最後,陳所長總結以下建議作為日後發展健康照護創新服務的參考:
找對大家真正有價值的東西,時機和地域是真正關鍵
陳所長表示,價值形成的因素很多:「公司(Company)」、「人(People/Human)」、「資訊(Information)、「產品貨物(Goods)」、「時機(Timing)」、「地域(Location)」等等,皆須考量;以人來說,要找出對其利益關鍵之所在,還有服務付費端所關切的議題,以植物人照護為例,服務訴求是建立在植物人抑 或是植物人家屬的需求上呢?一個可以提供生理資訊的服務對他們來說,是一種「可有可無(Nice-to-have)」的需求層次,並不能消弭或減緩植物人家屬的心理狀態。另外,如果有一個以中醫為基礎的醫療設備,在沒有通過臨床檢驗或證書認可的情況下,也不能完全打動植物人家屬的需求——「如果要真正準確命中需求,就需要準確的時機和地域(Right timing/location)。」陳所長認為,及時且在特定位置傳達服務是很重要的關鍵。
另外,陳所長也分享,芬蘭所建立的健康照護環境能讓銀髮族的活動範圍不受限於家裡,大大提升其行動能力(Mobility);而在台灣,以職場健康照護環境來看,老闆會為之消費服務的對象往往是高階經理人,但他們卻是最不常出現在辦公室的人,問題就出在把健康照護服務設置在公司內部環境,大家才能測量健康狀況,而不是像芬蘭突破地域的元素,可能創造出新的價值。因此,找出真正具有潛力和價值的需求,非常重要。
各種需求的意義與層次 :
儘管沒有「一定要有」,還有「可有可無」和「最好要有」
(Nice-to have vs. had-better-have, against the odds of what-if, if not must-have.)
健康照護服務創新涉及廣泛領域,跨領域溝通及各方訴求的問題便浮上檯面,如何產生對話但又不偏離主要訴求,陳所長認為,首先必須了解自己要建立的是一個什麼樣的服務,才能進一步分析各種需求情境、進行細部處理。例如,一部可以減短洗腎時 間的設備,對於腎臟相關病患來說可能是「可有可無」;面對收費機制建立與否,如果是急性病徵的照護、第三方的客戶關係管理,那可能會落在「最好要有」的需 求層次;另外,道德心理層面也會影響需求意義,就像有人願意花10萬元買保險,卻不會花2萬元進行健康檢查。了解各種需求情境之後,才能調整和鞏固服務價 值,將效益最優化,儘管沒有找到「一定要有」的使用者動機,只要找到正確的切入角度,「可有可無」和「最好要有」的需求層次也能開拓服務消費市場。
多重角色扮演以自我檢視,勿一廂情願
在健康照護服務中,陳所長強調,消費者(Consumer)和顧客(Customer)是兩個不同的族群。消費者是被照護者,而顧客是真正購買服務的人,所以光是服務終端就必須建立個別分析,例如銀髮族使用者對於行動裝 置的使用情形等等。除了消費和使用外,同時也要站在醫院高層角度思考,例如現在醫院隨著雲端風潮,一一表示跟進,但是採用雲端技術的根本需求是因為有海量數據的存在,如果沒有如此龐大的資料量,對於雲端技術的需求就會是不必要的。從多元觀點檢視一個創新服務的產生,才能滿足真正需求,並將服務品質最大化。